« Le client est roi » est un adage incontesté dans l’hôtellerie. Pour chercher à le satisfaire, les fondamentaux du secteur sont immuables. Cependant, ce secteur est, depuis plusieurs années, bousculé par les nouveaux usages digitaux et l’évolution constante des comportements de voyage. Comment les hôteliers peuvent-ils s’inscrire dans le mouvement de la transformation digitale pour toujours mieux servir les clients et dépasser leurs attentes, tout en développant la rentabilité opérationnelle ?
Par Amal Benali et Eric Blayo
Un secteur percuté de plein fouet par la vague du digital
Les 4P du marketing mix de Kotler ont volé en éclats dans ce marché concurrentiel. La clé du succès consiste à dépasser les attentes des clients au meilleur prix, et ce, quelle que soit la gamme d’hôtel. L’emplacement et la qualité des infrastructures sont des conditions certes nécessaires, mais plus suffisantes. Désormais, les agences de voyages en ligne (OTA) permettent au plus grand nombre d’accéder à des hôtels haut de gamme à des prix accessibles. Ainsi, la fidélité à un établissement ou à une chaîne peut vite se trouver balayée par un prix attractif et des avis très positifs.
Avec la diversification des offres d’hébergement, des moyens d’information et des canaux de distribution, un challenge s’impose à l’esprit : la perte de la connaissance client.
Les OTA ont permis à des établissements indépendants de se frayer une présence sur Internet, de booster leur visibilité lors des périodes creuses pour optimiser leur taux d’occupation et de simplifier la gestion des réservations. Capturant près de 70%⁽¹⁾ du chiffre d’affaires en ligne en Europe, les OTA constituent ainsi un canal de distribution incontournable : par exemple, 60 %⁽²⁾ des Français qui ont réservé un séjour en 2019 l’ont fait en ligne. Toutefois, ces agences apportent également leur lot d’inconvénients. Les commissions, qui varient entre 10 % et 25 %, ainsi que les annulations gratuites impactent la rentabilité des hôtels.
Le secteur est également confronté à de nouveaux entrants comme les plateformes d’intermédiation du type Airbnb et Abritel, ainsi que les plateformes collaboratives comme HomeExchange, Couchsurfing ou Gamping. Ces plateformes étendent le marché, car elles créent et servent de nouveaux comportements de voyage, mais elles rognent également les parts de marché de l’hôtellerie traditionnelle.
Enfin, le client a la possibilité, depuis son téléphone, de s’informer sur la destination, les offres de restauration et de réserver ses activités sans solliciter la réception ou la conciergerie de l’hôtel. Les voyageurs recherchent de plus en plus une expérience différenciée en fonction de leurs préférences et du but de leur séjour. Ils ont pris le pouvoir avec les plateformes et les applications mobiles et apprécient les comparateurs de prix : 72 %⁽³⁾ des voyageurs utilisent un comparateur au moment de réserver des hébergements et 44 %⁽⁴⁾ indiquent y faire appel systématiquement.
Avec la diversification des offres d’hébergement, des moyens d’information et des canaux de distribution, un challenge s’impose : la perte de la connaissance client. Dans une industrie de gestion de la demande, il est vital de regagner le contrôle sur la connaissance du client et de recentrer l’attention sur son expérience.
Maîtriser les ficelles de l’écosystème digital pour être pérenne et tirer son épingle du jeu
Booking et Airbnb, les leaders de la réservation d’hébergement, détiennent actuellement les clés du marché et obligent les hôteliers à revoir leurs business models. Ainsi, Accor a cédé les murs de ses hôtels pour construire un modèle « asset-light » et se concentrer sur le client, notamment à travers sa plateforme de distribution et fidélité ALL « Accor Live Limitless ». Transformation emblématique qui replace le client au cœur des stratégies et fait muer un secteur traditionnellement centré sur le produit (la chambre) en un secteur centré sur le client.
L’impact du digital ne se limite pas aux plateformes de réservation en ligne. Les innovations technologiques ont des applications très diverses dans l’hôtellerie, du très haut de gamme à l’économique. Améliorer l’expérience client tout en optimisant la génération de revenus et la rentabilité sont les principaux objectifs poursuivis.
Afin d’améliorer l’expérience client, les hôteliers peuvent s’appuyer sur les applications mobiles. Pierre angulaire de la relation et de l’engagement client, elles peuvent, par exemple, lui donner le contrôle de la température ou de la luminosité de sa chambre lorsqu’elles sont couplées à l’Internet des objets.
Pour fluidifier les étapes du check-in et du check-out, la reconnaissance digitale est appliquée à l’accès aux chambres. Ainsi, la chaîne B&B Hotels envoie le numéro de la chambre et son code d’accès au client qui le souhaite, le jour de son séjour, pour un check-in à distance. Il s’agit également d’un moyen de répondre aux préoccupations sanitaires des clients. Autre exemple, venant de Chine, où la reconnaissance faciale et via empreinte digitale se développe largement : Marriott a testé l’utilisation de ces technologies dans ses hôtels pour réaliser les formalités de check-in en une minute.
Enfin, la réalité virtuelle (VR) permet aux clients de se forger leur propre opinion à distance : l’usage de vidéo 360° pendant la réservation permet aux potentiels clients de visualiser et d’expérimenter leur future chambre, vérifier les équipements, mais aussi avoir des informations sur les attractions à proximité. La VR permet ainsi de rassurer et d’enclencher une relation en amont du séjour.
En ce qui concerne l’optimisation de la génération de revenus et de la rentabilité, l’Internet des objets permet, par exemple, aux hôtels équipés de rationaliser leur consommation énergétique en réduisant automatiquement l’éclairage ou le chauffage des chambres inoccupées, puis en les remettant en route avant l’arrivée des clients.
Le big data et l’intelligence artificielle (IA) sont d’autres leviers technologiques pour se différencier et développer l’activité. Grâce à l’analyse et à l’articulation des données d’exploitation et clients (géolocalisation, points de contact, préférences…), les offres sont personnalisées pour les réservations en cours, le catalogue des services adapté de manière agile à la clientèle en séjour et, enfin, la gestion des ressources planifiée au mieux. Cela permet d’agir sur le coût total de possession (TCO) et de maximiser le TrevPAR (revenu total par chambre disponible) en identifiant des sources de revenus connexes : navettes aéroport, taxis, cours de yoga, ateliers de cuisine locale ou encore le menu room service du jour.
En revanche, il ne suffit pas de cumuler plusieurs briques technologiques. Les investissements doivent se faire selon une stratégie digitale réfléchie et cohérente, visant la qualité plutôt que la quantité. L’exemple des assistants virtuels (chatbots) l’illustre parfaitement : ils permettent de répondre à une multitude de questions au moment de la réservation et d’optimiser le taux de conversion, à condition que leur fonctionnement ait été éprouvé par des tests rigoureux. Dans le cas contraire, ils engendreront frustration et abandon de la réservation en cours.
Dans la jungle des projets digitaux, l’enjeu crucial de la priorisation des chantiers
Le digital devient un pilier de la stratégie de développement du secteur hôtelier. Cependant, avec la multiplicité des tendances et l’accélération des technologies, il est primordial de prioriser les actions à mener pour tirer le meilleur parti des opportunités et rester compétitif.
Adapter le modèle de distribution et renforcer la captation des clients
Une part importante du chiffre d’affaires est réalisée en ligne. De plus, le Covid-19 a exacerbé la digitalisation et recentré la distribution sur les canaux dématérialisés — à l’instar de TUI, qui a fermé 166 agences au Royaume-Uni et en Irlande pour créer une équipe de service clients en télétravail. Il devient ainsi indispensable de définir une stratégie de marketing digitale et d’adapter le modèle de distribution.
Le modèle de distribution cible doit être conçu dans une logique omnicanale et être accompagné d’une démarche commerciale claire, déclinée par canal de vente et ajustée selon le profil des clients. L’exercice de segmentation soutient le développement commercial et la réponse personnalisée aux attentes. Les organisations et les processus devront également être réalignés afin de maîtriser au mieux les différents canaux digitaux.
D’un côté, les plateformes de réservation directes nécessitent d’être optimisées pour reprendre le contrôle de la relation et de la connaissance client. De l’autre, la diversification est un élément clé : Accor l’a illustré avec son partenariat avec Leboncoin. Le calcul du coût d’acquisition et de la marge par canal permet d’ajuster rapidement sa stratégie.
De même, la gestion de la e-réputation est devenue incontournable, car elle impacte le classement dans les résultats des moteurs de recherche et influence les décisions d’achat. Pour exemple, 63 % des consommateurs français pensent que les commentaires et avis des internautes sont fiables.
Reprendre la maîtrise de la donnée client
La connaissance client est le cœur du réacteur de l’industrie hôtelière. La bataille de la donnée client est centrale dans la transformation digitale du secteur et constitue certainement le défi principal pour rester compétitif. Capter la donnée des clients et accompagner leurs besoins et usages personnalisés, depuis leur recherche de séjour jusqu’à leur retour chez eux, est clé pour assurer fidélité et croissance.
Les clients attendent que l’information soit disponible sur l’hôtel, mais également sur la destination, ses transports, son offre culturelle et de divertissement. Ils sont également friands des applications mobiles et des parcours omni-devices fluides. La reconnaissance des clients fidèles est un impératif pour personnaliser leurs parcours.
La mise en place d’un CRM, qui repose sur une donnée client de qualité et non dépendante d’opérateurs tiers, est un atout pour la conception d’une stratégie marketing qui cible le cœur de clientèle et alimente les chantiers d’amélioration de l’expérience client.
Faciliter le quotidien des hôteliers
Les acteurs du secteur doivent monter en maturité sur les leviers digitaux. La mise en place d’outils de gestion et d’exploitation comme les PMS (Property Management Systems), ainsi que l’automatisation des flux de données entre les différents systèmes (tarifs et revenus, canaux de distribution, fichier client, RH, maintenance…), permettent de décloisonner les opérations et de fluidifier l’exploitation du parc hôtelier, en fournissant une vision 360° aux collaborateurs.
Formés aux enjeux de la segmentation client et à la stratégie digitale, ces collaborateurs seront plus à même d’assurer une transition fluide entre les canaux, d’accompagner les clients dans l’écosystème digital de l’hôtel et de proposer des améliorations sur le parcours client.
En particulier, le Revenue Manager devra travailler avec les équipes pour aller au-delà de la promotion tarifaire et faire la promotion de l’hôtel au sens large. Les outils de yield management, couplés aux outils d’analyse d’audience, permettent d’accompagner efficacement les arbitrages de la politique tarifaire et de calibrer le calendrier événementiel.
Au-delà de la transformation digitale du secteur hôtelier, celle des destinations
Certains hôtels peuvent se targuer d’être une destination en soi. Or, en général, le choix de la destination précède le choix de l’hébergement.
Dans cette bataille, les hôtels ont tout intérêt à mutualiser leurs efforts de digitalisation avec les offices de tourisme et les équipes marketing de la destination. Ce type d’initiatives vise à proposer, sur une plateforme, une offre complète au client — hébergement, restauration, transport et divertissement — enrichie de la disponibilité en temps réel et de la possibilité de réservation. Cela peut aussi donner envie d’allonger le séjour ou de revenir.
Par ailleurs, la mutualisation ouvre la porte à une collaboration plus étroite autour des attentes croissantes en matière de RSE. D’après un rapport de recherche de Hilton, 20 % des clients se renseignent de façon active sur les performances d’un hôtel dans les domaines social et environnemental avant de réserver. La transformation du secteur doit s’opérer tambour battant pour répondre aux attentes des clients, rester compétitif durablement, tout en respectant les règles d’hospitalité qui font toute la richesse de ce secteur d’exception.
Sources :
⁽¹⁾ Phocuswright, European Online Travel Overview 2018
⁽²⁾ Baromètre Opodo 2020 (Raffour Interactif)
⁽³⁾ EyeforTravel Traveler Loyalty Survey 2018.
⁽⁴⁾ ibid